黄有璨《商业操盘手V2.0》商业操盘手进阶成长计划

黄有璨《商业操盘手V2.0》商业操盘手进阶成长计划课程介绍：

视频资源大小：14.4 GB
类型：商业操盘手,名师讲座,团队管理,黄有璨

本课程主要适合学习S ^ T ? 4 | J对象如下——

3+ 年工作经验，执行过硬，但缺乏项目操盘和团队管理经验，在进一步获得职业晋升方面有障碍的同学。

具备单点破局能力: 8 n %，但对于一家创业公司的整体业务规划和操盘缺乏“全局感”、“节奏感k W 5 ? $ z”和方法论的中早期小公司创业者&创业公司高管（更适合B轮之前阶段的公司创始人&amn q qp;高管）

已经是大公司项目/部门V 3 { D Leader，但在项目操盘和团队管理经验，在业务规划、X H 4 p ( a Y理解高层战略] T 7 & i T ,、跨部门协同、团队管理、探索型项目从0到1等方面存在显著障碍或完全没有系统方法论的同学。

本课程将重点解决如下典型问题——

和高层 Leader 思考不同频，经常陷入类D p p j似状态——老板在讲S # a H V商业逻辑，你在讲执行。根本无法跟高层对话，也缺乏大局观和宏观视角，无法理解一些宏观战略决策。最终老板痛苦，自己也痛苦。

见识少，没见过事情的全貌，所有的解决方案都只在一个小圈$ $ d h * % p : x子里打转。比如，老板给一个问题：“公司的更多增长空间在哪里”6 , ( 9 ? W，新媒体出身的人只能想到$ J Y N各种裂[ o S 1 =变增长方案，投放出身的人只能想到SEM和信息流，4A公司的人只能想到各种广告投放、事件营销……+ + y 6

根本不k N C Z c \ G会做工作规划——无法结构C { f 5 ^ M K D j性的思考自己所在的业务甚至自己公司未来半年的发展路径和轨迹是怎样的，也根本不知道怎么做好现有工作的规划。有些时候，T 4 \ V M X F 6 4只能想得大而空，落不了地；有些时候，% 9 6全是细节，没有整体的思路，也无法跟公司战略紧密衔接起来。甚至有的人，根本回答不了自己的工作在给公司创造什么价值——比如有人给自己e : t G . } Y定的目标是涨粉20W，但涨粉后能给公司D S 3 ( 2 ?带来什么？完全不知道。

跨部门协同经常遇到障碍——不能理解v 2 g | L H ^ O其他业务部门的业务逻辑，不知道如何跟其他部门进行目标对齐，也不知道在公司高层眼中各个部门之间工作的关系，以及如何去评估大家v ( & N的协同状态是否正向积极。

根本不会做团队管理——管理很松散。自己带的团队内经常出现：大家目标不明确、士气低落涣h ! M _散、总是无法q \ K y ( t M达成目标、氛围差、a P p ` v \ = 0 v经常有人出现情绪问题、不知道怎么判断当前团队人员结构是否合理……等等问题。

在“探索型项目”面前很痛苦，不知道如何做好探索型项目。经常做I a ?了一堆从0到1的事无一成功，但自己又不知道问题, 3 q ^ A到底出在哪里，失败得稀里糊涂。

以上问题，这门课程均可提供非常落地的解决思路。

课程目录：

01【导论】1. 从一个案例看商业操盘手应u P s 4有的特质.mp4

02【导论】2. 何为合H 4 ~ c ! = \ Q 0格的商业操盘手.mp4

03【导\ V r L o c论】3. 如何成为好的商业操盘手.mp4

04 第一章Y o o * a 0 E H p – 本章导读.mp4

05 1 重新认识一家4 | + I b + [ |公司的运营和管理.mp4

06 1.2 如何评估和预测一家公司的价值.mp4

07 1.1 CE| z h M n XO和高层视角上看待一家公司的“操盘”.mp4

08 1.3 一个商业系统中的3大模型及其关系.mp4

09 2 跟高层同频的6类难点.mp4

09 2.1.1 企@ 6 0业在不同阶段i B O W c @的经营重点.mp4

10 2.1.2 业务的基本逻辑.mp4

11! 6 f h 2.2 如何在决策判断i C m @问题上跟老板同频.mp4

12 2.3 老板抛出问题后想得到什么答案.mp4

13 2.4.1 什么样的工作在高层a E $ 9来看是有价值的.mp4

14 2.4.2 不同公司不同阶段如何评估工作价值 -早期公司和成熟公司新z L L业务.mp4

15 2$ w D 7 [.4.3 不同公司不同阶段如何评估工作价值-成熟公司成熟业务.mp4

16 2.4.4 如何评估自己的工作价值.mp4

17 2.5 如何评估某些流程、机制B $ . A 3 k K要不要有.mp4

18 2.6 直接老板也是中层，该如何相处.mp4

19 操盘手成长计划第二学习周期第一章直播回放.mp4

20 第二章 本章导读.mpi K n G k 64

21 1 深化理解三大模型及其关系.mp4

22 2.1 业L , ^务和业务模型的概g X [ } F念与意义.m) r k 5 rp4

23 2.2 业务和业务模型的构成与实质.mp4

24 2.3.1 一个基本逻辑.mp4

25 2.3.2 四个问题.mp4

26 2.3.3 三个思考.mp4

27 2.3.4 案例串讲.mD r : M Ip4

28 2.4 一些总结与提醒.mp4

28 【直播回放】全局业务模型的搭建与优化.mp4

29 3.1.1 如何理解局部业务模型.mp4

30 3.1.2 如何梳理局部业务模型.mp4

31 3.2 从案例看一家` S m Q u % F 3公司的局部业务模型如何逐渐成型.mp4

321 w Q \ \ & 3.L / S L * e c e1.3 局部业务模型梳理的一个注意和三个误区.mp4

33 3.3.1 从零搭建业务模型的逻辑.4 R Mmp4

34 3.3.2 案例：三节课品类运营培养.mp4

35 3.4 给你的几点忠告.mp4

36 4 如何快速跨界J d @ r [找到可借鉴业务模型赋能自身业务.mp4

37y P ~ 4.1.1 快速跨界找到可借鉴业务模型的基本思路.mp4

38 4.1.2 案例1-三节课助教运营.\ ] dmp4

39 4.1.3 案例2 – airbnq ! , # F I U i vb房东运营.mp4

40 4.1.4 案例3 – 某K12英语.mp4

41 4.2 常见可借鉴的业务模型.mp4

42 4.2.1 常见的增长获客模型.mp4

43 4.2.2 常见的单体用户价值放大模型.mp4

44 4.2.3 常见的交付保障模型.mp4

45 4.3 本节小结.mp4

46 第二周期第三章直播回放.mp4

47 本章导读q U { j.mp4

48 0.1 三种模型s n b K G F n S跟工作规划之间的关系.mp48 + 0 – % ~ S R S

49. 3 a 6 X ` q R = 案例1 – 三节课B端业务模型.mp4

50 案例2 – 某K12教育公司.mp4

51 案例3 – 某电商公司.mp4

52 0.2 AB类操盘手做好规划的基础逻辑和应有心态.mp4

53 1 如何合理制定“局部业务”的目标.mp4

54 1.1 确保公司战略需求+核心业务模型一致.mp4

55 1.2t r + x 确保目标清晰可衡量.mp4

56 1.3 确保与相关部门对齐.mp4

57 2 如何把目标拆解为靠谱的行动计划.mp4

58 2.1 目标拆解为工作规划的常规逻辑.mp4

59 案例 – 某知识付费公司增长部门的工作规划.mp4

60 2.2 工作规划落地时的两种非常规问题及应对.mp4

61 3 如何做好进度管理.mp4

62 2.3 三类不同层次的操盘手工作规划落地实施.mp4

63 第四章直播回放.mp4

64 本Z M U f # 3章导读(1).mp4

65 1 探索型项目的基本工作逻辑.mp4

66 1.1 形成业务模型层面v l y t的价值假设.mp4

67 1.2 梳理业务链条中的所有价值假设点.mp4

68 1.6 g Y e g ` ` ? y3 按照顺序不断验证价值假设点.mp4

69 1.4 增加资源投入，放大业务模型.mp4

70 2 如何应对~ Z ) B `三类常见的探索型项目.mp4

71 2.1 从0起步做一个独立项目Y O ? 4 D =.mp4

72 2.2 结构性机会快速趟路.mp4

73 2.3 命题作文找解法.mp4

74 3 探索型项目的典型困难.mp4

75 4 探索_ g ! M )型项目的几个案例.mp4

76 第五章直播回放.mp4

77 1 做好团队管理的基本逻辑.mp4

78 2 给操盘手的8大管理工具.mp4

79 2.1 汇报框架.mp4

80 2.2 目标管理进度管理工具.mp4

81 2.3 高效协作文档.mp4

82 2.4 复盘模板.mp4

83= Q j F e W { 6 2.5 人力盘点.mp4

84 2.6 1on1工具.mp4

85 2.7 团队发展与激励模型.mp4

86 2.8 EDAU # ) E _C 培训技术.mp4

87 2.9 小结.mp4